Was steht drin?

• Die Her­aus­for­de­run­gen von eta­blier­ten Unter­neh­men anhand der mit­rei­ßen­den Story von David gegen Goli­ath erzählt.
• Das ist Design Thin­king – eine kom­pri­mierte Anleitung.
• Neue Tools und Kon­zepte wie CCO-Model, DTO-Matrix und DTO-Road­map, die helfen, Design Thin­king erfolg­reich in Ihrer Orga­ni­sa­tion zu verankern.
• Wie Sie mit Design Thin­king Ihre Orga­ni­sa­tion noch kun­den­zen­trier­ter gestal­ten können.
• Change — Vor­ha­ben mit Design Thin­king gestalten.
• So haben Unter­neh­men wie Bosch, Miele, Hugo Boss und SAP Design Thin­king imple­men­tiert und nutz­bar gemacht.

Darum ist dieses Buch dringend notwendig

Die bestehen­den Ver­öf­fent­li­chun­gen zu Design Thin­king kon­zen­trie­ren sich fast aus­schließ­lich auf die Beschrei­bung des Ansat­zes. Aller­dings gibt es kei­ner­lei Hil­fe­stel­lun­gen hin­sicht­lich der Imple­men­tie­rung und der anschlie­ßen­den wert­schaf­fen­den Anwen­dung im Unter­neh­men. Und das ist schließ­lich DER ent­schei­dende Erfolgsfaktor.

Was nützt mir Design Thin­king, wenn es im Unter­neh­men nicht rich­tig ange­wandt werden kann? Der Leser erhält mit diesem Buch erprobte Werk­zeuge und Metho­den, um Design Thin­king in Unter­neh­men ein­zu­füh­ren und zu ver­an­kern. Zudem pro­fi­tiert der Leser durch zahl­rei­che prak­ti­sche Erfah­run­gen – auch durch tief­ge­hende Ein­bli­cke in Unter­neh­men, die Design Thin­king erfolg­reich nutz­bar gemacht haben. Alle Unter­neh­men sind dabei Markt­füh­rer in ihrem Bereich: Bosch, Miele, Hugo Boss und die SAP – der Vor­rei­ter in Sachen Design Thinking.

Die Story

Die Geschichte von David gegen Goli­ath zeigt dra­ma­tisch und anschau­lich die Not­wen­dig­keit für einen Wandel in großen Orga­ni­sa­tio­nen auf.

Wieso hat David eine Chance gegen den über­mäch­ti­gen Goli­ath? Was macht eta­blierte Orga­ni­sa­tio­nen durch die Digi­ta­li­sie­rung, tech­no­lo­gi­sche Umbrü­che oder glo­bale Krisen so ver­wund­bar? Wie kann David – ein klei­nes, neu gegrün­de­tes Unter­neh­men – zu einem gefähr­li­chen Gegner einer über Jahre erfolg­rei­chen Firma werden?

Das Buch erzählt die Geschichte mit einem Happy End für große Organisationen.

Die DTO-Matrix

Der Erfolg von Design Thin­king und der Aus­wir­kun­gen auf das Unter­neh­men hängt stark von der Art und Weise der Imple­men­tie­rung und der kon­kre­ten Aus­füh­rung ab.
Als stra­te­gi­sches Instru­ment wird die „DTO-Matrix“ ein­ge­führt. Das Tool unter­stützt die Ent­schei­dung, wie Design Thin­king in der Orga­ni­sa­tion ein­ge­setzt wird. Kon­kret wird der Weg dort­hin und die jewei­li­gen Chan­cen und Risi­ken aufgezeigt.

Design Thinking als Change Instrument

Rolf-Gün­ther Hob­be­ling konnte mit Jürgen Gehm, Autor des Buches „Design Thin­king eta­blie­ren“ über die Chan­cen von Design Thin­king (DT) für echte Inno­va­tion spre­chen — zudem erklärt er, warum DT auch im Change Manage­ment hilf­reich ist.

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___ Sie sehen in Design Thin­king sogar eine sehr gute Methode für ein erfolg­rei­ches Change Manage­ment z.B. in Rich­tung Inno­va­tion und Kun­den­ori­en­tie­rung. Warum ist das so?

Rich­tig, der Ansatz bringt viele posi­tive Aspekte für Change-Vor­ha­ben in Unter­neh­men mit. Design Thin­king hilft dabei, nicht nur an einem Sym­ptom, son­dern wirk­lich an der Ursa­che zu arbei­ten. Damit bekommt man den not­wen­di­gen Fokus und die Klar­heit für die Trans­for­ma­tion. Mit Design Thin­king wird das über­ge­ord­nete Ziel sofort erleb­bar. Die Vision des Wan­dels ist damit nicht mehr ein abs­trak­ter Zustand, son­dern ein erleb­ter Teil meiner eige­nen Reise. Wenn Ideen in Pro­to­ty­pen umge­setzt und direkt in der Orga­ni­sa­tion getes­tet werden, führt dieser Lern­pro­zess zu einer Ver­än­de­rung des eige­nen Ver­hal­tens. Durch die hohe Par­ti­zi­pa­tion, ist auch die Akzep­tanz und die Moti­va­tion aller Betei­lig­ten deut­lich höher.

Auch lassen sich erfolg­rei­che Expe­ri­mente über­aus authen­tisch erzäh­len – schließ­lich hat man es selbst erlebt. Das ist eine aus­ge­spro­chen wir­kungs­volle Form der in Change-Pro­zes­sen immer wieder her­vor­ge­ho­be­nen Kommunikation.

Die fokus­sierte, ite­ra­tive Arbeits­weise in Ver­bin­dung mit auto­nom han­deln­den Teams bringt eine höhere Durch­zugs­kraft im Change-Pro­zess mit sich. Die Gefahr, dass das Vor­ha­ben im Sand ver­läuft, ist damit gerin­ger. Ein ent­schei­den­der Punkt, da die meis­ten Change-Vor­ha­ben bekann­ter­ma­ßen schei­tern. Die nut­zer­ori­en­tiere Per­spek­tive ver­la­gert die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung von innen nach außen. Die Orga­ni­sa­tion rich­tet sich damit stär­ker am Kunden aus.

Und zu guter Letzt einer der Top-Gründe aus Manage­ment­sicht: die Wir­kun­gen mög­li­cher Ver­än­de­run­gen werden in der Orga­ni­sa­tion als Pro­to­ty­pen getes­tet. Das Risiko des Schei­terns im Gesam­ten wird damit mini­miert. (…)